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集成服务
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其损失将是巨大的

  统集成不是具体的技术产品,仅是一种技术手段而已。例如,在一建筑物内,如果有诸多的弱电子系统以及大型的中央集中空调、大面积的公共区域照明工程、机电设备,给排水等建设项目,而且系统间的楼宇设备管理维护与信息共享的需求日趋明显,这就要通过一种新的技术手段把这些相对独立的弱电子系统以及空调、机电、照明等系统连接起来,从根本上改变以往传统管理的模式而实现系统的模块化管理,这必定牵扯许多的不同的厂家、不同的设备组件,以及不同的软件配置,为了使这些产品技术达到统一协调即相互的匹配,实现互联互通从而达到整合后的系统综合性及高效率的管理以及系统相关连的自动化实现和信息数据收集与处理等功能,这便引用新的技术手段,即系统集成。这显然要比做几个单独的弱电工程要复杂。因为系统集成所需要相关的网络技术、数据库技术、中间件技术基础等条件是否能达到各个异构系统之间的信息共享关系到系统集成的成败

  展开全部什么是系统集成?系统集成,从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素:1.客户行业知识要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展,有较好的理解和掌握。2.应用系统模式和技术解决方案以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式,以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案,即为用户提供一个全面的系统解决方案

  随着系统集成市场的规范化、专用化的发展,系统集成商将趋于以下三方向发展

  以原始厂商的产品为中心,对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务,即产品系统集成

  对客户系统项目提供咨询(项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案)。如有可能承接该项目,则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理(承包和分包)

  表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型,与用户共同完成应用软件系统的设计开发,对行业知识和关键技术具有大量的积累,具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案,完成最终的系统集成

  以当前系统集成市场的结果看,用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理,管理有效,技术有保障的系统集成是成功的关键

  固然,销售产品和系统解决方案的过程是相似的,但其策略和着重点相对各有不同

  分销的产品技术应用要求较低,应用层次不高,大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心,策重于产品行销的大众宣传,市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心,强调技术,有明显的行业市场特征

  从自然经济到社会化大分工,工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系,都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素

  l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理

  如果把系统集成的运作比作工业流水线,它同样面临着三个要点:专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利

  l依功能划分:销售、市场、技术,包含以下要素:市场:系统行销市场的分析、策划、管理,并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售:总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。?售前:对销售人员负责,为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案

  依据行业划分,要求各级人员除了对本职工作的专而精,还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点,以行业,结合具体情况划分系统集成的各职能部门

  形成塔式管理体制,各层各部门责、权明确,逐层上行协调管理,决策逐层下行发布实施

  系统集成的外在行为表现为项目,具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成,由项目经理全权负责该项目的管理

  行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责,并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展,项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效

  目前,在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生,是国家重点投资的行业;商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业;政府办公是可使国家完善管理体制,提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域,有的可得名,有的可得利,有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚,在金融、邮电、保险、税务等突出行业,从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的,然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场,集中有限的人力、物力、资金,抓住并吃透几个行业,那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力,全面出击,是我们目前实力所不及的,将分散有限的投入力量,事倍功半,不利于我们在该领域的长期发展

  目前,我们在系统集成领域力量较弱,管理和运作水平有待提高,行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长,其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益,不注重培养和投入,我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇,而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长,无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务,使客户了解信任公司的能力,技术;对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入,做到要控制市场,引导市场,而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题,“鱼和熊掌“是否可得兼,将是一个尚待讨论的问题

  (1)加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划,带动各分公司的系统销售,并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力,形成全国行业性系统集成市场

  (3)加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系,杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量,树立、维护良好的企业形象

  拿项目有三个必要条件:优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象,构成充分条件

  第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入,就不能深入了解客户的需求,也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作,就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象

  在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息,并匆匆了解客户需求,让我们做方案或去与客户谈一谈,这样结果多为无功而返,造成不必要的人力和物力的浪费。一般,大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间,其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系,对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和,这样的项目往往不成。当然,不是说单子就不打了,通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一,关键这里强调的是客户关系的长期性

  再比如:“没单的时候不理我,有单的时候找我来啦?!Sample的技术实力和服务不好,我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的,到现在还老有问题,或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些,都是我从客户那里听到的

  这里要明确的一点,不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司,在客户眼里你就是Sample,你的失误就是Sample的失误,你的不好就是Sample的不好,你代表了Sample

  我们做行业应从长期、整体的角度,只顾眼前利益,短期行为或摊子铺得过大,超出了自己的能力范围,结果因小失大,甚至对Sample整体行业业务造成不利,其损失将是巨大的

  从以计算能力为中心的大型机时代,到以信息共享为中心的网络时代,经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变,软件已经成为系统集成的“灵魂”

  随着市场的发展,各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案,是许多系统集成商均可提供的,基本无特点可言

  而提供高质量的行业应用软件产品,才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色,才是在售前最吸引客户的闪光点

  在系统集成市场营销中,必须十分清楚谁是竞争者,系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要,而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态,预料到他们要采取的行动,并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能

  (3)项目决策关系,该项目决策机构的组成及关系,谁做系统技术决策,谁做厂商选择决策

  我们只有获得以上信息,才能评估项目成功的概率,决定是否进一步投入,并制定相应项目工作计划